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團隊建設的四條途徑和5P

來源:lybstswp  發表時間:2019/11/9 14:43:23  點擊次數:【114】


任何組織的團隊,都包括五個要素,簡稱“5P”,即目標(PURPOSE),定位(PLACE),權限(POWER),計劃(PLAN),和人員(PEOPLE)。這五個要素是組成團隊必不可少之物。
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一、目標(PURPOSE)
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對于一個企業來說,自從打算開始在組織內部建設團隊一開始,就必須樹立明確的目標,直至該團隊完成使命消亡為止。建立團隊的原因是什么?我們希望我們的團隊能夠為我們的企業解決什么樣的問題,完成什么樣的任務?這些都是在建立團隊之初就應該明確的。團隊的目標還有更廣泛和深遠的意義。共同,遠大的目標可以令成員振奮精神,與企業的政策與行動協調和配合,充分發揮生命的潛能,創造超乎尋常的成果,從而在真正的學習中體會工作的真意,追求心理的成長與自我實現,并與周圍的世界產生一體感。
歸根到底,人是社會的動物,有著一種自然的歸屬感,不僅團隊,人類的任何一種組織的誕生都是基于人類彼此存在共同的需求。在人類群體活動中,很少有像共同的愿景這樣能激發出強大力量的東西。在這樣的一個群體中,只有共同的愿景才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務,從而真正組成一個高效的群體,把工作上相互聯系,相互依存的人們團結起來,使之能夠產生1+1>2的合力,更有效的達成個人,部門和組織的目標。如果團隊各個成員的目標各不相同,那么這個團隊的前景就會岌岌可危了。
當然,團隊的目標也不是一成不變的,例如:在新產品開發出來以后,團隊工作的重點毫無疑問的應該轉移到增強它的競爭力上去;如果目標是提高客戶對產品的滿意度,那么團隊的第一步就是如何提高服務質量等等。
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二、定位(PLACE)
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定位在邁克·波特的《競爭戰略》中,是一個非常重要的方法。在企業的團隊建設中,亦是如此。但是它考察的重點不是外部的競爭環境,而在于企業內部對團隊的身份既定。團隊如何結合到現有的組織結構中,如何產生出新的組織形式,是管理者們應該思考的問題。
在討論團隊的定位問題時,有必要首先回答一些重要的問題,例如:
團隊是什么類型的,建議/參與團隊?生產/服務團隊?計劃/發展團隊?行動/磋商團隊?
團隊面臨的首要任務是什么?
團隊對誰負責?
依據什么原則決定團隊的成員和團隊的各種規范?
明確團隊的定位是非常的重要的,因為不同類型的團隊有著極大的差異,它們在工作周期,一體化程度,工作方式,授權大小,決策方式上都有很大的不同。如一個服務團隊可能需要持久的工作,它的一體化程度是非常高的,它的成員中的差別化不是很嚴重;可是一個研發團隊的工作周期可能很短,但是它的成員的差別化要求會很高。
在團隊的定位明確以后,接下來就可以制定一些規范,規定團隊任務,確定團隊應如何溶入你的組織結構中。同時,也可以借此傳遞公司的價值觀和團隊預期等重要信息。當然,這不僅僅是一個改造組織結構的問題,而是要改造公司思維,使其成為一個更具有合作性的工作場所,讓來自組織不同部分的人們能夠真正成為團隊伙伴。這將打破傳統的組織結構模式,需要深入研究傳統的組織結構模式,使我們重新審視組織自身的結構問題,給企業團隊進行準確的定位。
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三、權限(POWER)
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所謂權限,是指團隊負有的職責和相應享有的權力大小。
對團隊權限進行界定的過程也就是要回答以下幾個問題:
團隊的工作范圍是什么?
它能夠處理可能影響整個組織的事物嗎?
它的工作重心集中在某一特定領域嗎?
不同團隊的界限是什么?
你所組建的團隊在多大程度上可以自主決策?
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團隊工作成效在很大的程度上取決于團隊的積極性和主動性。在企業中,影響人們的工作積極性的主要因素就是權責利的合理配置問題。團隊的權限范圍必須和他的定位,工作能力和所賦予的資源相一致。調動團隊的積極性,需要適當的,合理的,和藝術的授權。
這些實際上是團隊目標和團隊定位的延伸。解決了這些問題,你也就初步解決了團隊的權限問題。當然,你要解決的問題會隨著團隊的類型,目標和定位不同而會有很大的差異,這也取決于組織的基本特征,如規模,結構和業務類型等。對于復雜多邊的情況,我們無法給出特定的解決方案,但是在解決權限問題時必須堅持這樣一個原則:在考慮團隊權限因素時,一定要分清輕重緩急。
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四、計劃(PLAN)
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團隊應如何分配和行使組織賦予的職責和權限?團隊應該如何高效的解決面臨著的各種各樣的問題。換句話說,這就是團隊成員應該分別做哪些工作,如何做?具體講這就是計劃工作。
一份尚好的團隊工作計劃常常能夠回答以下問題:
每個團隊有多少成員才合適?
團隊需要什么樣的領導?
團隊領導職位是常設的還是有成員輪流擔任?
領導者的權限和職責分別是什么?
應該賦予其他團隊成員特定職責和權限嗎?
各個團隊應定期開會嗎?
會議期間要完成哪些工作任務?
預期每位團隊成員把多少時間投入團隊工作?
如何界定團隊任務的完成?
如何評價和激勵團隊成員?
但是我們也不可能對以上某些問題給出具體的解答。其具體的答案應根據組織本身特點和實際需要進行合理選擇。需要強調的一點是:有些規模或結構相對簡單的組織應當考慮人員問題而不是優先考慮職權和計劃問題。這樣可以避免在決定團隊如何發揮作用前選定團隊成員而導致一系列問題。
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五、人員(PEOPLE)
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團隊的最后一個要素是人員問題。無疑,它排在最后的卻不是最不重要的。團隊是由人組成的。確定團隊目標,定位,職權和計劃,都只是為團隊取得成功奠定基礎,最終能否獲得成功取決于人。
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這方面企業的自主性很大。選擇成員的原則還是一樣要根據團隊的目標和定位。一旦明確了團隊需要進行哪些工作,下一步要做的事情就是制定出團隊人員職位的明確計劃。無論誰負責這項工作,他都應該盡可能多的去了解候選者。他們每個人都有哪些技能,學識,經驗和才華?更重要的是,這些資源在多大程度上符合團隊的目標,定位,職權和計劃的要求?這都是在選擇和決定團隊成員時必須認真了解的。充分了解了所有的候選者,接下來就是挑選最優秀的人選問題。這可并不像聽起來那么簡單。接下來我們將提供一些指導性的意見。
無論你自己如何定義“最優秀”,一個團隊絕對不僅僅是幾名“最優秀”的人的簡單集合。團隊是能夠產生協同作用的人員的合理組合。因此,我們面臨的問題,就不單單是“誰最優秀”,而是“如何為團隊提供最佳資源組合并獲得最理想的結果”的問題。例如,某人是所有候選中最有才華的,但是因為他無法和他人和睦共處,我們就不能不忍痛割愛。另一方面,某位候選人可能在技能,學識和經驗方面存在一定不足,但是具有領導才干,他也能順理成章的入選。此時我們不能求全責備.
研究團隊管理文獻中(Jon R.Katzenbach,1993、Nicky Hayes,1947 、Hank Willianes 1996),"團隊建設”都是作為主要內容而被放在特別研究的位置。主要研究途徑有四個:
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一、 角色界定
團隊角色是一套深受團隊建設者喜愛的一種方法。貝爾賓(Belbin)1981年提出了一組八個重要角色,在后來的修訂中,他把"主席"換成了"協調者",把"公司工人"換成了"實施者",但是這些角色本身的意義基本沒變。
貝爾賓是通過一系列模擬練習得出上述角色的。貝爾賓證明說,成功的團隊是通過不同性格的人結合在一起的方式組成的,另外,成功的團隊中必須包括擔任不同角色的人。在此基礎上,貝爾賓提出了團隊建設的五個原則.
團隊建設的原則:
1.每個團隊既承擔一種功能,又承擔一種團隊角色
2.一只團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡,這取決于團隊的任務
3.團隊的效能取決于團隊成員內的各種相關力量,以及按照各種力量進行調整的程度
4.有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色,這取決于他們的個性和智力
5.一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色時,才能充分發揮其技術資源優勢
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二、 價值觀途徑
許多人認為,團隊建設的核心是,在團隊成員之間就共同價值觀和某些原則達成共識,因此,建設團隊的主要任務是建立上述共識。魏斯特(West,M.A.)提出了形成共識的五個方面,并以此作為指導團隊建設的原則,團隊共識的五個方面:
1、明確:必須明確建立團隊的目標、價值觀及指導方針,而且經過多次討論
2、鼓動性價值觀:這些觀點必須是團隊成員相信并且愿意努力工作去實現的
3、力所能及:團隊共識必須是團隊確實能夠實現的--確定不現實或無法達到的目標是沒有用的,因為這只會使人更想放棄
4、共識:所有團隊成員都支持這一觀點是至關重要的,否則他們可能發現各自的目標彼此相反或無法調和根本沖突
5、未來潛力:團隊共識必須具有在未來進一步發展的潛力。擁有固定的、無法改變的團隊共識是沒有意義的,因為人員在變、組織在變,工作的性質也在變,需要經常重新審視團隊共識,以確保它們仍然能夠適應新的情況和新的環境
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三、 任務導向途徑
以任務為導向的建設途徑,強調團隊要完成的任務。按照這一途徑,團隊必須清楚地認識到某項任務的挑戰,然后在已有的團隊知識基礎上研究完成此項任務所需要的技能,并發展成具體的目標和工作程序,以保證任務的完成。
卡特森伯奇(katzenbach)及史密斯(Smith)強調,在表現出色的團隊中,這一途徑尤顯重要。為此他們在現實組織環境中找出了建設高效團隊的八條基本原則,建設以任務為導向的團隊 :
確定事情的輕重緩急,并確定指導方針
按照技能和技能潛力,而不是個人性格選拔團隊成員
對第一次集會和行動予以特別關注
確立一些明確的行為準則
確定并且把握幾次緊急的、以任務為導向的目標
定期用一些新的事實和信息對團隊成員加以考驗
盡可能多的共度時光
利用積極的反饋、承認和獎勵所帶來的力量
第四種途徑是人際關系途徑,該途徑通過在成員間形成較高程度的理解與尊重,來推動團隊的工作,T-小組訓練即是這類途徑的早期方法。這類途徑主要是在心理學的實驗依據基礎上通過開展良好的交流、溝通類型的實驗與培訓加以實現。
評價:

上述四種途徑雖各有偏重,如價值觀途徑強調的是長期團隊的培養,任務導向途徑則適用于短期團隊的培養,但它們的一個共同之處在于均是孤立的對團隊建設進行研究,拋開團隊環境研究團隊建設。團隊運行時必然是處在一定的組織(或群集)之中,團隊建設不僅僅是團隊自身的事情,作為組織間協調的參與者,它還要從組織(或群集)的角度考慮其建設問題,否則,其建設的結果未必適應組織(群集)的需要,從而也就失去其合作的最大價值而失去合作機會,--這同樣是團隊建設的重大失敗。



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